“Lo más crítico en una fusión son los factores organizacionales”

Teresa Ripamonti, socia de Matrix, analiza las razones más habituales por las cuales fracasan los procesos de integración en las empresas.

Las integraciones, las fusiones o los procesos de compra y venta de empresas nunca son fáciles de manejar: unir dos culturas corporativas acarrea, según los expertos, una serie de desafíos. Eso quedó en evidencia, por ejemplo, en el caso de Lan y Tam, donde además de combinar dos culturas corporativas, ambas empresas debieron aprender a convivir con nacionalidades distintas y con dos idiomas diferentes. “Estos son procesos súper complejos”, comenta Teresa Ripamonti, directora de Matrix. La economista explica que estas operaciones son “juegos de mucha disciplina”, los cuales habitualmente fracasan por falta de planificación. “Las empresas tienden a subestimar muchísimo lo complicado que es y la experiencia que se requiere”, plantea.

Ripamonti sostiene que otro de los errores más comunes de las compañías que transitan por estos procesos es el de dejar de lado el foco del negocio. “Suena rídículo, pero están tan concentrados en la fusión, que se les olvida la operación del negocio”, comenta. La economista asegura que la integración de dos firmas debe darse a distintas velocidades, donde los cambios organizacionales deben ocurrir rápido precisamente para no afectar el funcionamiento. El resto de la fusión puede transcurrir en un horizonte de entre uno y tres años, comenta. 

“Lo más crítico en una fusión son los factores organizacionales y la cultura”, dice. A juicio de la experta, muchas veces estos temas son dejados de lado, en particular en el momento de la negociación. Ripamonti usa el caso de Lan y Tam para ejemplificar un caso difícil, en el que la aerolínea nacional estaba centrada en los procesos y la brasileña tenía el foco puesto en el cliente. A la hora de comentar casos de éxito, Ripamonti plantea que nunca existen fusiones perfectas. Sin embargo, afirma que para que una integración sea exitosa es necesario “entender ambas culturas muy bien”. 

“Tienes que identificar qué cosas de cada una de las compañías quieres conservar, qué quieres que defina la nueva cultura y tienes que entender qué es lo que hace que eso sea posible”. 

Uno de los costos que estos procesos conllevan es el de la pérdida de clientes. “En muchos casos la integración se mira muy hacia adentro y cuando se calcula el beneficio potencial se espera que los clientes hagan lo que uno espera que hagan” dice la experta.

Otro problema habitual en estas operaciones es el de la fuga de talento. Según Ripamonti, una de las cosas que tienen que ocurrir muy rápidamente al acordar estos negocios es definir la organización nueva, para poder darle seguridad a las personas que se quedan y que liderarán la nueva etapa. “En particular a tus talentos, porque son las personas que tienen más alternativas y que van a estar más nerviosas”, sostiene Ripamonti. 

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