Empresas del IPSA recurren a candidatos internos para reemplazar a los gerentes generales

Según Luis Hernán Cubillos, socio de Egon Zehnder, solo dos han sido las excepciones en los últimos cinco años.

El anuncio de que Enrique Cueto dejará en marzo de 2020 la gerencia general de Latam, tras haber ocupado por 25 años el cargo, es un claro ejemplo de lo que ocurre en las empresas cuando hay que reemplazar a quien lidera la gestión de la compañía. Algo similar ocurrió hace poco en Codelco, donde el pasado 1 de septiembre Octavio Araneda asumió la presidencia ejecutiva de la estatal en reemplazo de Nelson Pizarro. O en Alibaba, la gigante asiática, cuyo presidente ejecutivo, Jack Ma, se despidió esta semana de los trabajadores desde un escenario y con guitarra en mano, dejando su puesto a cargo del director general de la firma, Daniel Zhang. 

Luis Hernán Cubillos, socio de Egon Zehnder Chile, ha estudiado el tema de las sucesiones de gerentes generales a nivel mundial y reconoce que es un problema difícil. En conversación con PAUTA Bloomberg, Cubillos sostiene que un buen consejo para enfrentar el problema es actuar con anticipación. “Creo que la primera recomendación es el cuando empezar este proceso. Porque cuando se enferma un gerente general, o renuncia un gerente general y no estás preparado, obviamente eso ya es tarde. La primera recomendación para que un proceso de sucesión sea efectivo es empezar lo más temprano posible”, sostiene.

Sin embargo, Cubillos está consciente de que esto supone un desafío, sobre todo cuando quienes ocupan el cargo no se dan cuenta de la importancia de preparar a quienes los reemplazarán. “Tiene también que ver con quién lidera ese proceso, porque si tú le asignas al gerente general toda la responsabilidad de que ellos tienen que preocuparse de su propia sucesión, está bien, puede que lo hagan [o no]. Al final del día, el directorio tiene un rol muy importante en este proceso. Y tiene que hacerse cargo, pero les cuesta”, sostiene, y agrega que esto es más difícil si el gerente general que deja el cargo es muy bueno en lo que hace. 

Otro punto importante a considerar -y que habitualmente no se cuestiona mucho-, afirma Cubillos, es preguntarse cuáles son las características deseables en el próximo gerente general. Esto último, dice, depende mucho de los desafíos que vaya a enfrentar la empresa hacia adelante. Y pone como ejemplo el caso de Codelco. “Nelson Pizarro es único e irrepetible. Pedirle a Octavio Araneda que sea otro Nelson Pizarro sería un error y creo que le iría mal tratando de ser un clon de Nelson. Octavio tiene que marcar su propio sello y enfrentar los desafíos que tiene Codelco desde su perspectiva”, asegura. En el caso de Enrique Cueto en Latam, Cubillos explica que se da una complicación adicional: se trata no solo de un gerente general, sino que además de un accionista de la empresa. 

¿Qué es lo que hacen las grandes compañías en estos casos? ¿Buscan candidatos internos para la sucesión o van al mercado? Cubillos analizó las 40 empresas que integran el IPSA y se dio cuenta de que en los últimos cinco años la mayoría de estas compañías eligieron a ejecutivos internos para reemplazar al gerente saliente. Solo hubo dos excepciones: Cencosud e Itaú Corpbanca. Mientras la primera sumó a sus filas al exgerente de Enel Distribución, Andreas Gebhardt, la segunda fichó al exgerente de BBVA, Manuel Olivares, para liderar los nuevos tiempos del banco.

Abrir el tiraje

¿Elegir un candidato interno resulta menos traumático para la empresa? Cubillos dice que sí, pero que para eso es necesario haberse preocupado con tiempo de la sucesión y haber preparado esos candidatos. “Nosotros siempre le decimos a las compañías que para que un proceso de sucesión sea exitoso, tienes que preparar y desarrollar candidatos internos, pero también tienes que mirar candidatos externos y ahí tomar la mejor decisión”, sostiene. 

Una de las ventajas que tiene nombrar a alguien “de la casa” está en que se puede considerar una buena señal sobre qué esperar para quienes siguen en la empresa. Una demostración de que existen futuras oportunidades. Sin embargo, Cubillos sostiene que no por eso hay que descartar opciones externas. “Tienes que asegurarte que sea el mejor candidato y no simplemente por descarte”, señala.

Otra de las recomendaciones que el experto plantea es que las empresas deben ver los temas de sucesión desde dos perspectivas: por un lado, deben preocuparse de quiénes están listos hoy para reemplazar a quien está al mando, pero también ver quién podría asumir la gerencia general en cinco años más. “No basta con preocuparse de la sucesión inmediata, sino que también de la sucesión futura”, asegura, y por eso considera que el mejor momento para preocuparse de quién será el próximo gerente general es cuando está recién asumido quien lo antecede.

¿Debe quedarse en la empresa el gerente saliente?

Una de las preguntas habituales que Cubillos recibe cuando asesora este tipo de transiciones es sobre si un gerente saliente debe permanecer en la empresa, ahora como director. “Y yo creo que en general no es un práctica demasiado buena”, asegura. Esto, porque si bien la permanencia del antiguo gerente general podría garantizar una transición más fluida, por otro lado su presencia en el directorio podría hacerle la pista más difícil al nuevo ejecutivo en el cargo. “Le quita grados de libertad”, asegura Cubillos, y por lo mismo cree que en caso de querer incoporar al exgerente al directorio una posibilidad es hacerlo después de que haya pasado un tiempo prudente y el nuevo ejecutivo se haya asentado en su rol. 

Otra consideración que debe ser tenida en cuenta es el acompañamiento del resto del equipo. Cubillos cuenta el caso de cuando Jack Welch dejó la gerencia de General Electric. Si bien la compañía, dice, hizo todo tal como lo estipulaba el manual y eligió un candidato interno para sucederlo, esto le trajo un problema: otros tres candidatos que sentían que podrían haber ocupado el cargo renunciaron a la empresa. Por eso la recomendación es no generar falsas expectativas entre eventuales candidatos. 

Vea la conversación completa en PAUTA Bloomberg acá: